Ostatnio poruszył mnie artykuł na Linkedin pt.: „Psycholog zamiast Multisporta, czyli rzecz o benefitach w postcovidowej rzeczywistości”. Szczególnie dramatycznie zabrzmiało dla mnie jego ostatnie zdanie: “A nie ma nic gorszego niż mobbingowany pracownik z opłaconą przez firmę aplikacją do relaksacji.” – no właśnie…
Po wyjściu z korporacji od 6 lat realizuję programy business coaching / life coaching dla firm i osób indywidualnych (na ogół menedżerów i dyrektorów firm) i mam takie spostrzeżenia związane ze stresem w pracy oraz źródłami stresu pracujących Polaków.
MICRO-MANAGEMENT I TRUDNE RELACJE W FIRMIE
Z moich obserwacji wynika, że głównym źródłem stresu w pracy są trudne relacje z ich menedżerami i wewnątrz zespołów, a nie wyizolowane istnienie jakiegoś zmitologizowanego “stresu”, z którym trzeba “walczyć”. Te same 60 zadań tygodniowo można realizować zarówno po partnersku, uzgadniając ich priorytety, na spokojnie (mimo pośpiechu), jak i w stresie, w strachu, popędzając, oskarżając się o opóźnienia, narzucając rozwiązania czy dopytując co 5 minut o postępy prac (micro-management).
SŁABE UMIEJĘTNOŚCI MIĘKKIE MENEDŻERÓW
Im większe umiejętności miękkie i strategiczne (przywódcze) menedżerów, tym mniejszy jest stres w pracy ich pracowników MIMO nawału pracy. W moim odczuciu kluczową rolę odgrywają tu takie kompetencje jak:
- Umiejętność systematycznej selekcji zadań do zrobienia oraz ich priorytetyzacji (tak, nie robimy wszystkiego co zlecą “z góry” czy “z regionu” i nie z tym samym priorytetem – na tym polega działanie strategiczne vs bezmyślne egzekwowanie zadań, które w wielu wypadkach mają mało sensu i skutecznie niszczą energię zespołu oraz samego menedżera).
- Umiejętność otwartej, bezpośredniej komunikacji bez przemocy, opartej na faktach, wolnej od natychmiastowych ocen/przypuszczeń/założeń, z odwagą zadawania pytań w rodzaju “po co to robimy?” lub “co ma umożliwić dalej zadanie, które mi zlecasz?” i proponowania modyfikacji lub innego podejścia. Kluczowa jest tu umiejętność szybkiego odróżniania sytuacji prostych, skomplikowanych od złożonych (w tych ostatnich nie ma prostych i szybkich recept na działanie).
- Na bardziej podstawowym poziomie wielu polskich menedżerów wciąż nie umie zadawać pracownikom pytań otwartych vs odpytywanie czy uważnie słuchać na różnych poziomach bez przerywania.
ZBYT RZADKIE ROZMOWY O TYM, CO SIĘ DZIEJE
Wyniki moich anonimowych ankiet do pracowników przed projektami pokazują, że średnio ok 70% pracowników firm rozmawia ze swoim menedżerem one-on-one rzadziej niż raz na 2 tygodnie. A więc z większością bieżących problemów pracownicy są pozostawieni samym sobie, dryfują, błądzą lub “zamiatają problem pod dywan”. W efekcie problem narasta, po czym wybucha kolejny (stresujący) pożar, zespół traci czas na jego gaszenie, a potem musi “nadganiać” z innymi zadaniami tłumiąc po drodze całą masę negatywnych emocji. Zaufanie dołuje, ale rozmowy są rzadkie, więc menedżer często nie ma wiedzy o tym, co się faktycznie dzieje, więc narasta jego/jej potrzeba kontroli non-stop, co umacnia mikrozarządzanie i potęguje stres w pracy.
Tego schematu można łatwo uniknąć promując krótkie, systematyczne, cotygodniowe rozmowy na wszystkich poziomach organizacji: pracownik szeregowy – menedżer, menedżer – dyrektor, dyrektor – członek zarządu, które mogą dać dużo większe efekty niż doraźne, ale często pozbawione głębszego kontekstu wsparcie osoby z zewnątrz i przeznaczone dla samego pracownika a nie również jego/jej menedżera (ten punkt dotyczy większości “doraźnych” benefitów, które odpowiadają na symptomy, ale nie na źródła stresu).
70% pracowników firm rozmawia ze swoim menedżerem one-on-one rzadziej niż raz na 2 tygodnie. A więc z większością bieżących problemów pracownicy są pozostawieni samym sobie – dryfują, błądzą lub “zamiatają problem pod dywan”, co również potęguje ich stres .
RÓWNI I RÓWNIEJSI CZYLI SAMOTNOŚĆ LIDERA
Mimo tego co napisałem powyżej – wciąż mało firm systematycznie rozwija świadomość i umiejętności miękkie swoich menedżerów, dyrektorów i Zarządu (!). Zapominamy, że – toksyczna lub uskrzydlająca – kultura organizacyjna zaczyna się “od góry”, a osoby zarządzające każdego szczebla mają kluczowy wpływ na kształtowanie codziennej rzeczywistości pracowników w firmie – stresującej lub nie.
Szczególnie do menedżerów drugoliniowych (dyrektorów) i Zarządu często podchodzi się na zasadzie “jest już tak wysoko, że wszystko wie i żadnego wsparcia/rozwoju nie potrzebuje”, a to mit – szczególnie niebezpieczny w przypadku szybko awansowanych, nieugruntowanych dyrektorów z wysokim ego.
Z drugiej strony obserwuję również potężną samotność i brak poczucia wsparcia członków zarządu i dyrektorów – moich klientów indywidualnych, którzy bardzo często nie mają z kim omawiać swoich refleksji, obaw, złożonych sytuacji, trudnych emocji czy wyzwań osobistych towarzyszących poświęcaniu większości życia pracy. Nie dziwi więc fakt, że ok 28% polskich menedżerów przeżywa regularne napady lęku (poniżej link do raportu), co przekłada się bezpośrednio na upowszechnienie mikrozarządzania swoimi zespołami. Co robimy dla tych ludzi?
28% polskich menedżerów przeżywa regularne napady lęku. Jaką energię przekazują ci menedżerowie swoim podwładnym ?
TOKSYCZNE KULTURY ORGANIZACYJNE
W toksycznych kulturach organizacyjnych istnieje potężny konflikt interesów pomiędzy wellbeing pracowników a interesami firmy, która nawykowo realizuje swoje cele (na ogół zysk/rentownośc i wzrost) kosztem zdrowia pracowników. Wyniki naszego zeszłorocznego badania Mind & Soul Center i Hays (1300 respondentów) jednoznacznie pokazują, że:
- 70% Polaków odczuwa różnego rodzaju bóle psychosomatyczne,
- 63% polskich pracowników pracuje w weekendy i święta,
- 55% Polaków pracuje podczas choroby,
- 43% Polaków pracuje regularnie podczas urlopu – bardzo często z przymusu pracodawców (pełny, darmowy raport do pobrania tutaj).
PO DOBREJ STRONIE MOCY
Co ciekawe, w firmach ze wspierającą kulturą zarządzania benefity typu wsparcie psychoterapeutyczne / psychologiczne pracowników pełnią bardziej rolę “zaworu bezpieczeństwa” na wypadek krytycznej sytuacji/potrzeby życiowej (takiej jak czas pandemii COVID-19) i nie są regularnie, masowo rozchwytywane przez pracowników.
W takich firmach pracownicy są w stanie regularnie omawiać większość swoich wyzwań i trudnych sytuacji wewnątrz zespołu lub ze swoimi bezpośrednimi menedżerami. W efekcie problemy są systematycznie rozwiązywane, nieporozumienia szybko wyjaśniane zanim nabrzmieją, a trudne emocje efektywnie uwalniane. Prowadzi to do koncentracji energii pracowników na rozwoju biznesu i klientach, a nie na konfliktach wewnętrznych i swoim bezpieczeństwie wewnątrz organizacji.
Na koniec mam jeszcze taką refleksję, że te semantyczne podziały na pracodawców/pracowników czy Zarząd/pracownicy coraz bardziej utrudniają konstruktywne rozmowy o redukcji stresu w pracy. Moim zdaniem taki podział często wyjmuje poza nawias osoby, które mają de facto największy wpływ na kształtowanie zdrowych relacji w firmie.
