Jak pandemia potęguje stres w pracy menedżerów?

STRES W PRACY

Rozwijająca się pandemia koronawirusa COVID-19 bardzo skutecznie potęguje stres w pracy menedżerów i właścicieli firm. Nową rzeczywistością staje się praca zdalna w domu i coraz większa niepewność zachowania ciągłości biznesowej.

W zależności od indywidualnych mechanizmów powstawania stresu, reakcją danej osoby na te stresory może być zarówno silny stres w pracy, jak i zwiększona koncentracja, mobilizacja i kreatywność w obliczu niezwykłego wyzwania.

W trakcie moich sesji coachingowych regularnie pracuję z menedżerami i właścicielami firm doświadczającymi i jednego, i drugiego typu reakcji. Pomagam im skutecznie poradzić sobie ze stresem, zmienić perspektywę na trudne, złożone sytuacje oraz wypracować pomysły na nowe, nieszablonowe działania.

Ten artykuł chcę poświęcić pięciu zjawiskom (stresorom), które stanowią nową kategorię wyzwań dla praktycznie każdego menedżera, z którym pracuję.

 

PRZEBODŹCOWANIE

Przebodźcowanie wynika oczywiście z samej esencji pracy zdalnej – wielu godzin nieprzerwanego siedzenia przed monitorem w trakcie grupowych oraz indywidualnych spotkań online. Mimo wielu zalet spotkań videokonferencyjnych takich jak np. brak logistyki pomiędzy spotkaniami jest też dużo nowych obciążeń dla organizmu takich jak:

• Wielogodzinna, zwiększona koncentracja wzroku,
• Wielogodzinna, sztywna pozycja siedząca („żeby mnie było dobrze widać”),
• Zanik naturalnych przerw w pracy (na kawę, spacer, lunch, papierosa czy zwykły ruch wymuszony fizycznym przemieszczaniem się pomiędzy spotkaniami)
• Sprzeczne informacje zmysłowe dla umysłu. Wzrok i słuch rejestrują bliskość z innymi ludźmi w trakcie spotkania wideokonferencyjnego, podczas gdy dla zmysłów dotyku czy powonienia pozostajemy w samotności

Żeby zmniejszyć poziom przebodźcowania, możesz spróbować wprowadzić do rutyny Twojego dnia kilka elementów pozwalających na chwilę odciąć się od bodźców i zredukować stres w pracy. Mogą nimi być m.in.:

• Regularne przerwy w pracy z domu na ruch, spacer i gimnastykę (np. 5-10 min co 45 min)
• 10-15 minut relaksu z zamkniętymi oczami po obiedzie,
• Popołudniowa drzemka 15-20 minut
• Medytacja wieczorna
• Videokonferencje w pozycji stojącej lub w ruchu (np. w spacerując)
• Videokonferencje z wyłączoną funkcją video
• Unikanie wpatrywania się w ekran komputera lub komórki na 2 godziny przed snem.

 

ZANIK GRANICY MIĘDZY PRACĄ A DOMEM

Z moich obserwacji wynika, że zanik granicy między pracą a domem w trakcie zdalnej pracy w domu powoduje powstawanie następujących wyzwań dla zaangażowanych w pracę menedżerów:

• Wydłużenie godzin pracy,
• Wkraczanie pracy w życie prywatne. Np. żona/mąż/partner pracownika praktycznie zaczynają brać udział w jego/jej firmowych spotkaniach przysłuchując się im zza lodówki,
• Wkraczanie życia prywatnego w pracę. Np. biegające w tle dzieci i zwierzęta domowe, tło przestrzeni prywatnej zachęcające innych pracowników do pytań osobistych itp.,
• Rosnąca frustracja lub stres w pracy, kiedy inni domownicy „przeszkadzają” w trudnych spotkaniach,
• Konflikty z innymi domownikami wynikające z nakładającymi się fizycznymi strefami pracy,
• Brak czasu buforowego na refleksję i „otrząśnięcie się” z dnia pracy podczas drogi powrotnej do domu, której w pracy zdalnej po prostu nie ma,
• Mniej czasu na regenerację i relaks w domu kojarzącym się coraz bardziej z miejscem pracy,
• Rosnące problemy z bezsennością związane z kładzeniem się spać z umysłem pracującym na pełnych obrotach – problemy z zasypianiem lub szybkie zasypianie i przedwczesne wybudzanie się w środku nocy,
• Konieczność ultra-szybkiego „przełączania się” pomiędzy rolami pełnionymi prywatnie i zawodowo oraz różnymi stylami komunikacji.

 

Jak radzić sobie ze stresem?

Żeby przywrócić zdrowe granice między pracą z domu a życiem prywatnym można m.in.:

• Przywracać granice fizyczne między pracą a życiem prywatnym, np. poprzez fizyczne wydzielenie miejsca pracy (nawet jeśli jest to mini-sekretarzyk w kącie pokoju), zakrywanie/zasłanianie komputera po skończonej pracy lub sprzątanie komputera przenośnego ze stołu jadalnego zaraz po skończeniu pracy tak, żeby pozostawione stanowisko pracy nie wpływało podświadomie na życie prywatne,
• Wyznaczać sobie realne i nienegocjowalne (ze sobą) granice godzinowe dnia pracy, poza którymi już nie odpisuję na maile i nie odbieram telefonów związanych z pracą,
• Na bieżąco omawiać z innymi domownikami potrzeby, odczucia i wyzwania związane z nakładaniem się sfery prywatnej i zawodowej. Im więcej takich regularnych rozmów, tym mniej stresu kumuluje się w każdym domowniku,
• Przywrócić czas buforowy między pracą a życiem prywatnym, np. wychodząc na 30-60 minutowy spacer zaraz po skończeniu pracy po to, żeby z „przewietrzoną” głową wrócić do życia rodzinnego,
• Zwiększyć poziom uważności i autorefleksji dotyczących pełnionych ról zawodowych i prywatnych oraz różnych stylów komunikacji, jakich wymagają te role. Na przykład, dla naturalnie zadaniującego swój zespół menedżera pracującego z domu bardzo ważne jest, żeby potrafił (potrafiła) zmieniać ten styl interpersonalny w komunikacji ze swoją rodziną,
• Pogłębiona autorefleksja w obszarze przekonań na temat pracy oraz relacji pomiędzy pracą a życiem prywatnym.

 

ZBLIŻENIE DO PRACOWNIKÓW I ICH WYZWAŃ

Rozwijająca się pandemia oraz praca zdalna wymusza rozwój nowych postaw oraz umiejętności miękkich tych menedżerów, którzy chcą skutecznie wspierać swoje zespoły oraz utrzymać najlepszych pracowników. Żeby to osiągnąć, menedżerowie potrzebują najpierw wzmocnić postawy oraz umiejętności miękkie, które pozwalają na lepsze poznanie swoich pracowników.

Z potrzebnych postaw można wymienić:

• Zainteresowanie pracownikami i ich wyzwaniami w erze pandemii,
• Odpowiedzialność za innych ludzi,
• Autentyczność,
• Wyrozumiałość,
• Zaufanie do mądrości zespołu,
• Życzliwość,
• Bliskość,
• Odwaga (potrzebna np. do rozmowy o trudnych wyzwaniach czy przyznania niewiedzy)
• Epoche (branie w nawias swoich własnych doświadczeń, przekonań, wartości itp.)
• Empatia.

Kluczowe umiejętności miękkie to m.in.:

• Zadawanie efektywnych pytań otwartych służących odkrywaniu,
• Głębokie słuchanie na wielu poziomach (tzw „między wierszami”),
• Prowadzenie rozmów coachingowych i wspierających/udrażniających,
• Inspirowanie i integrowanie zespołu wokół głębszego sensu działania,
• Tworzenie dobrego klimatu organizacyjnego na co dzień,
• Umiejętność rozmowy o trudnych emocjach i odczuciach,
• Zdalna facylitacja spotkań grupowych,
• Umiejętność wyciszania własnych emocji, uspokajania umysłu,
• Rozumienie różnic w stylach interpersonalnych,
• Rozumienie indywidualnych motywatorów każdego pracownika.

Pracujący ze mną menedżerowie posiadający powyższe umiejętności miękkie traktują czas pandemii jako unikatową szansę na zbliżenie relacyjne ze swoimi zespołami oraz moment na określenie nowego, zespołowego podejścia do wielu problemów.

 

MNIEJSZA KONTROLA DZIAŁANIA

Pandemia i zespołowa praca zdalna generuje potężny stres w pracy dla tych menedżerów, którzy swój styl zarządzania opierali przede wszystkim na zachowaniach autorytarnych (dyktatorskich) lub silnej, ciągłej kontroli działań podwładnych (aż po mikro-zarządzanie).

Dramat takich menedżerów w czasie pandemii ma dwa źródła:

• Praca zdalna znacząco ogranicza możliwość bieżącej kontroli zachowań pracowników. Kontroli fizycznej nie ma wcale, a ciągłe dopytywanie o status działań przez telefon niesamowicie wyczerpuje energię samego menedżera,
• Mikro-zarządzający styl zarządzania szybko przyzwyczaja pracowników do tego, że a) szef i tak za nich podejmie decyzję, bo „zawsze wie lepiej” oraz b) że nie muszą sami o niczym myśleć ani planować swoich działań, bo cały czas myśli za nich szef. Kiedy taki zespół zaczyna pracować zdalnie, zaczyna się dramat – reaktywni, pozbawieni sprawczości, przyzwyczajeni do niskiej kreatywności pracownicy czekają na instrukcje od swojego szefa, który z kolei próbuje zarządzać tak, jak dotychczas coraz bardziej tracąc energię i z coraz większymi obawami (często słusznymi), że pracownicy zmniejszają swoje zaangażowanie podczas pracy w domu.

Co w miejsce mniejszej kontroli?

Powyższych wyzwań nie obserwują natomiast zupełnie menedżerowie potrzebujący mniej kontroli dzięki posiadanym, większym umiejętnościom typowo liderskim takim jak:

• Myślenie i planowanie strategiczne pozwalające na bieżąco nie dopuszczać do „pożarów”,
• Włączanie pracowników w proces określania strategii biznesowych i planów działania,
• Odróżnianie sytuacji prostych i skomplikowanych od złożonych i chaotycznych,
• Skuteczna priorytetyzacja zadań i selektywność w decydowaniu, co robić a czego nie,
• Zarządzanie przez cele połączone z dawaniem pracownikom decyzyjności (władzy) w ich obszarach odpowiedzialności,
• Umiejętność elastycznego i indywidualnego doboru technik menedżerskich do potrzeb, poziomu wiedzy, umiejętności i motywacji każdego pracownika,
• Zaufanie do procesu pracy i współpracy zamiast lęku prowadzącego do chorobliwej kontroli,
• Regularna, częsta, otwarta, przejrzysta, szczera i ustrukturyzowana komunikacja z zespołem,
• Rozumienie, co ceni każdy pracownik, a czego nie,
• Indywidualne docenianie i motywowanie niefinansowe pracowników,
• Inspirowanie do działania (często swoim własnym przykładem),
• Przywodzenie zmianom (change leadership bardziej niż change management).

Pandemia COVID-19 i praca zdalna znacząco ograniczają możliwości bieżącej kontroli zachowań pracowników. Dlatego właśnie żeby skutecznie zarządzać pracownikami w tym niepewnym czasie, menedżerowie wszystkich szczebli potrzebują pilnie rozwijać swoje umiejętności przywódcze oraz umiejętności miękkie w dodatku do menedżerskich.

W niepewnych, złożonych, kryzysowych czasach potrzeba przede wszystkim elastycznych, mądrze i szybko działających przywódców, a nie sprawnych administratorów pracy przyzwyczajonych do niezmiennego kontekstu działania.

NIEPEWNOŚĆ I BRAK SPRAWDZONYCH RECEPT NA SUKCES

Przybierająca na silne pandemia COVID-19 oraz rosnąca niestabilność polityczna Polski powodują też wzrost niepewności oraz wrażenie biznesowego stąpania po bardzo grząskim gruncie, gdzie znajdujemy coraz mniej oparcia dla swoich strategii, decyzji i planów działania.

Stres w pracy u menedżerów wywołany jest tu m.in. przez niepewność:

• Zdrowia i życia – swojego, swoich bliskich oraz swoich pracowników,
• Dyspozycyjności zespołu (z uwagi na masowe zachorowania COVID-19),
• Ciągłości działania projektowego (również z uwagi na zachorowania),
• Planowania długoterminowego (w sytuacji, gdy każdy tydzień obfituje w niespodziewane wydarzenia),
• Wypłacalności klientów (wielu z nich bankrutuje),
• Realizacji założonych celów biznesowych (szczególnie, gdy firma działa w branży silnie dotkniętej pandemią lub jej działaniami prewencyjnymi),
• Zatrudnienia i dalszego istnienia firmy (w przypadku lawinowo pogarszających się wyników firmy).

 

Nieprzewidywalny świat VUCA

Powyższe przykłady świetnie ilustrują naturę świata określanego mianem VUCA – zmiennego (volatile), niepewnego (uncertain), złożonego (complex) oraz niejednoznacznego (ambiguous).

Mechanizmy działania takiego świata są znane na ogół lepiej żołnierzom sił specjalnych, morskim nawigatorom, naukowcom próbującym zrozumieć ekosystem lasów deszczowych czy psychoterapeutom pracującym z ludzką psychiką bardziej niż „zwykłym” menedżerom pracującym w firmach.

Dlatego też poniżej przytaczam kilka istotnych różnic pomiędzy złożonym światem VUCA a prostym lub ewentualnie skomplikowanym, w którym żyliśmy przez wiele ostatnich lat. W złożonym świecie VUCA:

• Niemożliwa jest linearna, logiczna i przyczynowo-skutkowa analiza zdarzeń – zdarzenia są składową nieokreślonej liczby zmiennych, które nie są statyczne, ale cały czas zmieniają swoją wartość jednocześnie wpływając na bieg wydarzeń,
• Nie ma sprawdzonych recept na sukces – ważniejsze od tych recept staje się pogłębione, bieżące „odczuwanie” rzeczywistości, tego co się wydarza i kierunku, w jakim zmierzają te wydarzenia,
• Ważniejsze od analizy intelektualnej staje się pogłębiona uważność oraz systematyczne doświadczanie zmiennej rzeczywistości po to, żeby zauważać schematy, trendy, cykliczność, prawidłowości, kierunki, rodzące się potencjały i szanse na nowe rozwiązania,
• Niemożliwe jest określanie długoterminowych strategii – możliwe jest jedynie systematyczne wybieranie kolejnego najlepszego kroku w zmieniającej się wciąż rzeczywistości.

 

Jak działać w złożoności?

W trakcie moich sesji coachingowych regularnie pracuję z menedżerami pragnącymi odnaleźć się w rzeczywistości VUCA oraz skutecznie działać również w tym środowisku. Mimo że do tego stanu prowadzą bardzo indywidualne drogi, zauważam kilka regularnie powtarzających się zmian w umiejętnościach, zachowaniach i postawach menedżerskich, które pozwalają skuteczniej działać w złożoności. Te zmiany to m.in.:

• Zmiana definicji tego, czym jest sukces dla zespołu, firmy i samego menedżera,
• Pogłębiona uważność do rzeczywistości i zdolność do jej „odbierania” na różnych poziomach. Na przykład, głębokie słuchanie pracowników na poziomach faktów, emocji, wartości i wyłaniających się szans dla zespołu,
• Umiejętność oddzielania faktów od wyobrażeń, nadziei i oczekiwań menedżera,
• Umiejętność odróżniania sytuacji złożonych lub chaotycznych od tych skomplikowanych i prostych. Te cztery rodzaje sytuacji wymagają zupełnie innych postaw i zachowań lidera,
• Pozbycie się perfekcjonizmu i zbyt wygórowanych oczekiwań (fantazji) co do tego, jak ma dokładnie wyglądać rzeczywistość,
• Większa uwaga przykładana do zrozumienia, dobrych relacji i zaufania w zespole,
• Zauważanie i wykorzystywanie energii zdarzeń zamiast walczenia w obronie status quo,
• Większa zdolność do akceptacji rzeczywistości taką, jaka ona jest po to, by działać adekwatnie do kontekstu i sytuacji firmy, zespołu, klientów, partnerów biznesowych, dostawców itp
• Pogłębiona autorefleksja prowadząca do świadomego odpowiadania na zdarzenia zamiast automatycznego reagowania na nie,
• Otwarcie się na działanie kreatywne, elastyczność i improwizację,
• Bieżące zauważanie nowych szans w złożonych, czasem kryzysowych sytuacjach.

 

KONKLUZJA

Opisane powyżej pięć zjawisk związanych z pandemią, pracą zdalną w domu oraz coraz większą destabilizacją polityczną coraz bardziej wymusza zupełnie nowy sposób działania zarówno menedżerów jak i całych firm.

W zależności od indywidualnych mechanizmów powstawania stresu, reakcją danego menedżera na te zjawiska może być zarówno silny stres w pracy, jak i zwiększona koncentracja, mobilizacja i kreatywność w obliczu niezwykłego wyzwania.

Przytaczając i porządkując powyższe obserwacje nie mogę jednak oprzeć się wrażeniu, że te nowe okoliczności stwarzają potężną szansę na rozwój nowego, mądrego rodzaju przywództwa.

Takiego przywództwa, w którym mniej jest pięknych słów, patosu, certyfikatów i narcyzmu, a więcej głębszego sensu działania, autentyczności, równości, bliskości z ludźmi, empatii, ludzkiego podejścia do biznesu czy łączenia głębszej refleksji z mądrym, elastycznym działaniem bez sztywnych dogmatów.

Może więc obecny, trudny czas to wielka szansa na rozwój nowego pokolenia liderów?